Co nas otwiera na pracę zepołową?

 DSC_3695AJeżeli macie do wykonania określone zadanie, to preferujecie realizować je indywidualnie czy w zespole? Czy pracując samodzielnie będziecie starać się tak samo mocno jak gdybyście to samo zadanie mieli wykonać w zespole kilkuosobowym?

  Jedni twierdzą, że niestety nie, bo gdy pracują w grupie, to ich zaangażowanie spada. Inni mają wręcz odwrotnie twierdząc, że praca w zespole pobudza ich kreatywność, pojawia się więcej pomysłów, możliwości oraz zdiagnozowanych jest więcej „słabych ogniw” realizacji zadania.  W zespole czują się bezpieczniej, mają wsparcie i akceptację.

  Kiedy więc wkładamy w pracę mniej wysiłku, a kiedy angażujemy się bardziej? To zależy od tego z jakim zespołem mamy do czynienia. Jeżeli:

  • czujemy się pełnoprawnym członkiem zespołu
  • cele zespołu są też naszymi celami
  • zespół zaspokaja nasze potrzeby- np. bycia akceptowanym, wysłuchanym czy docenionym
  • mamy poczucie wpływu na decyzje i działania

to praca zespołowa wnosi więcej do naszej pracy oraz naszego rozwoju.

 Patric Lencioni w swojej książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” (ang. The five dysfunctions of a team), wymienia pięć przyczyn rzutujących na sprawność pracy zespołu, a więc i naszą jako jego elementu. Są to:

  • brak zaufania
  • obawę przed konfliktem
  • brak zaangażowania
  • unikanie odpowiedzialności
  • brak dbałości o wyniki

 Każdy z tych elementów ma wpływ na kolejny. Fundamentem tej piramidy dysfunkcjonalnej jest brak zaufania. Wynika on z silnej potrzeby zachowania niezależności przez każego z członków zespołu oraz obawę przed ujawnieniem swoich słabości czy niekompetencji.  Przy braku zaufania w zespole tak naprawdę nie wiadomo na jakim etapie jest realizacja zadania ponieważ:

  • ukrywane są błędy lub bariery w realizacji z obawy przed przypisaniem personalnej odpowiedzialności
  • niechętnie prosi się o pomoc w przypadku problemów, bojąc się oceny
  • informacja zwrotna- o ile jest- ma charakter krytyki (lub jest odbierana jako krytyka)
  • zespół kieruje się w dyskusjach bardziej emocjami niż merytoryką
  • wyciąga się pochopne wnioski co do intencji innych, np. pytających o etap realizacji zadania
  • nie proponuje się zmiany rozwiązań, w obawie przed otwartym konfliktem

 Jak w takim razie przezwyciężyć tę dysfunkcję? Odpwiedź jest banalnie prosta  w teorii i bardzo trudna w praktyce: stwarzać okazje do wspólnych doświadczeń, regularnie je powtarzać i pielęgnować wnioski płynące z tego doświadczania.  Po co?

  • by przekonać się, że inni też nie są idealni
  • by mieć wgląd w indywidualne obszary rozwoju
  • by wspierać się w sytuacjach trudnych
  • by postęp nie tracił swojego tempa
  • by zmiany były trwałe

Budując zaufanie w zespole stwarza się możliwość do powstania twórczego konfliktu, w którym członkowie zespołu nie obawiają się wyrażać własnego zdania. Skąd ta odwaga? Bo wiedzą, że nie zostaną ukarani czy skrytykowani za to, że:

  • mają wątpliwości co do przyjętych rozwiązań, strategii czy planów
  • rozliczają innych z ich działań w ramach ich odpowiedzialności
  • mają inne zdanie
  • powiedzieli coś krytycznego

   Poziom naszego zaufania do innych członków zespołu i przestrzegania przyjętych wspólnie reguł determinuje naszą chęć do współpracy i zaangażowania się w realizację zadania. Budowanie, zdobywanie i pielęgnowanie  zaufania jest najważniejszą częścią przywództwa i coachingowego stylu zarządzania.

Grażyna Myczkowska